SMART
Specific (Específico)
Measurable (Medible)
Attainable (Alcanzable)
Relevant (Relevante)
Timely (Acotado en el tiempo)
(Hay algunas variantes, la presentada arriba la extraje de Wikipedia.)
Es relevante destacar que el acrónimo no es inocente: "smart" significa inteligente, elegante en inglés. A las palabras clave que forman la sigla se le agregan otras nociones del mismo o de otros campos semánticos:
Specific (Significant, Stretching, Simple)
Measurable (Meaningful, Motivational, Manageable)
Attainable (Appropriate, Achievable, Agreed, Assignable, Actionable, Ambitious, Aligned, Aspirational, Acceptable, Action-focused)
Relevant (Results-oriented, Resourced, Resonant, Realistic)
Timely (Time-oriented, Time framed, Timed, Time-based, Timeboxed, Time-bound, Time-Specific, Timetabled, Time limited, Trackable, Tangible)
Qué interesante: jugando un poco con el lenguaje se puede forzar la metáfora de SMART hacia donde el usuario quiera. La M puede convertirse de medible a motivante o a manejable. Pero el acrónimo luce otro color cuando la A deviene en aggresive, como se ve en la ilustración: pasamos de objetivos alcanzables a objetivos agresivos. Y esta es la denominación que yo he escuchado más a menudo en mis trabajos. Suelen matizarla con "aggresive yet attainable", "agresivo pero alcanzable". Ahora bien, ¿a quién agrede el objetivo? Es claro que el agredido es quien tiene que alcanzar ese objetivo...
La gestión por objetivos surgió a mediados de la década del 60 como una reacción de las nuevas generaciones de managers contra la estricta jerarquía imperante en las organizaciones. Exigían más automomía para operar. SMART, propuesto por G. T. Doran en su artículo de 1981 en Management Review [1], era una ayuda memoria para el proceso de fijación de objetivo y de ninguna manera una prescripción. Hoy día si un objetivo no pasa la prueba de SMART no califica como tal.
La otra cara de la moneda es la evaluación (en general anual) del cumplimiento de los objetivos fijados. Los objetivos cuantitativos, si bien muy importantes, no cuentan toda la historia del desempeño de un manager, tal como se la concibe hoy.
¿Qué sucede en un entorno en el que cada vez se nos evalúa más por nuestros soft skills, que son claramente no mensurables? ¿Cómo medimos la empatía con el cliente, la eficacia en la comunicación, el involucramiento? Podemos recurrir a evaluaciones 360 y a encuestas de satisfacción del cliente para obtener indicios indirectos. No es frecuente unificar todas estas instancias en una evaluación, digamos, completa. Porque la base del problema es la colisión de diferentes paradigmas. Por un lado, un modelo jerárquico de fijación de objetivos de arriba hacia abajo; por otra parte, la realidad del trabajo en un esquema de red (proyectos, múltiples jefes, colaboraciones entre equipos diversos), en el que la reputación y los resultados se evalúan -tal vez informalmente- de otra manera.
Nos internamos en la red de las subjetividades, precisamente lo opuesto de SMART...
NOTA: contaré la historia de SMART en un futuro post.
[1] Doran, G. T. (1981) “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives”, Management Review, Vol. 70, Issue 11, p35-36, 2p.
Entradas
Contundentemente cierto y al mismo tiempo necesario. Si bien es habitual encontrar este conflicto a la hora de la evaluación de desempeño, es escencial como herramienta de feedback.
ResponderEliminarCreo que el problema principal más que en el SMART component, reside en la incapacidad del upper management de generar estos objetivos claros y específicos para todos sus managers.
Hemos visto infinidad de casos donde un SMART goal creado al nivel de corporación, cascadea tal cual fue específicado hasta el último manager de linea.
"Control Cost Effectively" con una formula bien bien SMART.... cuando el manager no controla costos.
Amigo o amiga, me encontré en la misma situación con un objetivo que me asignaron: "Ganar xx nuevas cuentas para el centro". Mi rol no incluía responsabilidades comerciales ni nada remotamente cercano. No tenía ni las herramientas para operar sobre este objetivo. ¡Ni siquiera participaba de las actividades donde se podrían haber definido la venta de servicios a nuevos clientes! La respuesta de mi líder es que, como manager del centro debía ser "solidario" con los objetivos de la organización...
EliminarNi hablemos de cuando este tipo de objetivos llega hasta personas sin responsabilidades de gestión: programadores, administrativos, secretarias/os. (Lo he visto.)
Igualmente, no perdamos de vista que los objetivos mensurables no son todo. Incluso dentro los puramente SMART no hay que ignorar la implicancia del trabajo en redes y en equipos: no siempre depende de nosotros como individuos alcanzar los resultados.
Saludos y gracias.
Creo que muchas veces en este tipo de mega organizaciones globales es mucho mas importante tener la metrica, cumplir con el milestone que todos carguen sus objetivos en la herramienta, a realmente detenernos a pensar que sentido tiene el objetivo, que queremos lograr con ese objetivo y a donde vamos.
ResponderEliminarEn lo personal, busco ponerle a mi gente solo un objetivo que tenga sentido para nosotros y nos permita avanzar, esto es, mejorar en algun sentido.
Tambien debo decir que en lo personal tengo muchos objetivos asignados, y aun asi no se a donde va mi compañia ni tengo muy claro que espera de mi.
Creo amigo Mando Medio que debe ser el caso en que tu manager tuvo que poner objetivos a sus varios subalternos, y ahora tiene que darte un feedback al respecto, con lo que debe haber sido la mejor respuesta que se le ocurrio en el momento...